La pianificazione skill-based sta diventando una leva strategica per le aziende del settore finanziario e assicurativo. In organizzazioni caratterizzate da obblighi formativi, aggiornamenti normativi continui e una forte trasformazione digitale, conoscere le competenze disponibili non è più sufficiente: occorre capire quali skill servono, quali mancano e come svilupparle in modo coerente con i ruoli e con gli obiettivi aziendali.
Per HR, Learning & Development e responsabili della formazione, questo significa passare da una gestione del fabbisogno formativo basata prevalentemente sui singoli corsi a un modello nel quale competenze, ruoli, formazione e sviluppo professionale sono collegati tra loro.
È il principio alla base della Skill-Based Organization: mettere le competenze al centro delle decisioni che riguardano persone, team e formazione.
Perché la pianificazione skill-based è importante nelle organizzazioni regolamentate
Nel settore assicurativo e finanziario la gestione delle competenze presenta una complessità particolare. Accanto alle competenze tecniche e manageriali, infatti, esistono aree nelle quali formazione e aggiornamento sono strettamente collegati agli obblighi normativi.
IVASS, CONSOB, DORA, AI Act, GDPR, sostenibilità e antiriciclaggio sono solo alcuni degli ambiti nei quali le organizzazioni devono mantenere aggiornate le proprie persone.
Il rischio, però, è gestire questi interventi come attività separate: da una parte la formazione obbligatoria, dall’altra quella manageriale e specialistica; da una parte gli aggiornamenti normativi, dall’altra le competenze necessarie per affrontare innovazione e trasformazione digitale.
Un approccio skill-based permette invece di costruire una visione integrata. Ogni ruolo può essere associato alle competenze necessarie e ogni competenza può essere collegata ai percorsi formativi più adatti.
In questo modo anche la formazione regolamentata può inserirsi all’interno di un più ampio percorso di sviluppo professionale.
Dalla mappatura delle competenze ai piani di sviluppo
Il primo passo è la mappatura delle competenze.
Per ogni ruolo o area organizzativa è possibile identificare le skill necessarie, il livello atteso e il livello effettivamente posseduto dalle persone. Il confronto permette di individuare gli skill gap e di stabilire le priorità.
Il risultato non dovrebbe essere una fotografia statica, ma uno strumento utile a prendere decisioni.
Un gap in ambito compliance può richiedere un aggiornamento specifico; una carenza nelle competenze digitali può portare alla costruzione di un percorso di upskilling; un cambiamento organizzativo può invece richiedere un intervento più articolato di reskilling.
Da qui nasce il piano di sviluppo, che può integrare corsi online, formazione specialistica, aggiornamento normativo, attività esperienziali e altre modalità di apprendimento.
La formazione diventa così una risposta a un bisogno identificato e non semplicemente la proposta di un catalogo.
Ottimizzare i team attraverso le skill
La prospettiva skill-based è particolarmente interessante anche per il management.
Conoscere le competenze presenti in un team consente infatti di comprendere meglio punti di forza e aree di miglioramento, distribuire le attività in maniera più efficace e individuare persone che possono assumere nuove responsabilità.
In un’organizzazione finanziaria o assicurativa, ad esempio, un team può riunire competenze normative, assicurative, finanziarie, digitali e relazionali. La capacità di leggere queste competenze in modo strutturato permette di individuare combinazioni più efficaci e di programmare lo sviluppo delle persone.
La gestione delle competenze diventa quindi anche uno strumento di ottimizzazione dei team.
Non si tratta soltanto di chiedersi “chi deve frequentare quale corso?”, ma di capire quali competenze servono al team per raggiungere i propri obiettivi e come svilupparle nel tempo.
Un catalogo formativo che parte dalle skill
Questo approccio porta inevitabilmente a ripensare anche il modo in cui viene costruito e utilizzato il catalogo formativo.
Un catalogo tradizionale organizza i contenuti per argomento: compliance, finanza, assicurazioni, leadership, sostenibilità, digitale. Un catalogo intelligente per una Skill-Based Organization aggiunge un ulteriore livello: mette in relazione i contenuti con le competenze che contribuiscono a sviluppare.
La differenza è importante soprattutto quando l’offerta formativa è ampia.
Un responsabile HR o L&D non dovrebbe essere costretto a individuare manualmente, tra decine o centinaia di contenuti, quelli più adatti a una determinata esigenza. Se i corsi sono associati a skill, ruoli e livelli di competenza, il catalogo può diventare uno strumento per orientare lo sviluppo.
Per esempio, a fronte della necessità di rafforzare le competenze sull’intelligenza artificiale, il sistema può distinguere tra esigenze differenti: AI literacy per una popolazione ampia, utilizzo operativo degli strumenti per determinati ruoli, competenze più avanzate per funzioni specialistiche e competenze di governance per chi ha responsabilità decisionali.
Lo stesso principio può essere applicato alle competenze in ambito ESG, cybersecurity, protezione dei dati, compliance o gestione del cliente.
Management e fabbisogno formativo: una relazione più precisa
Uno dei vantaggi più importanti della pianificazione skill-based riguarda proprio la capacità di definire il fabbisogno formativo.
Il management può partire dagli obiettivi della propria area e tradurli in competenze necessarie. HR e L&D possono quindi utilizzare queste informazioni per costruire percorsi coerenti, evitando di proporre formazione generica o scollegata dalle reali esigenze operative.
Questo permette anche di dare una priorità agli interventi.
Non tutti gli skill gap hanno lo stesso peso: alcuni possono essere legati a obblighi regolamentari, altri a rischi organizzativi, altri ancora a trasformazioni strategiche già previste. Una corretta lettura delle competenze aiuta quindi a decidere dove concentrare tempo e investimento formativo.
La formazione diventa maggiormente misurabile perché non si valuta soltanto la partecipazione a un corso, ma anche il contributo del percorso allo sviluppo delle competenze individuate.
Dalla formazione obbligatoria allo sviluppo delle competenze
Per le aziende del settore finanziario e assicurativo, il modello skill-based offre quindi l’opportunità di superare una contrapposizione spesso artificiale tra formazione obbligatoria e formazione strategica.
Gli aggiornamenti IVASS e CONSOB, così come i percorsi dedicati a normativa, compliance e altri ambiti regolamentati, possono essere integrati in una più ampia architettura delle competenze.
Questo significa costruire percorsi nei quali gli obblighi formativi non rappresentano un elemento isolato, ma contribuiscono allo sviluppo professionale complessivo della persona.
Il vero obiettivo non è quindi semplicemente “formare di più”, ma formare sulle competenze che servono davvero, collegando bisogni individuali, esigenze dei team e priorità dell’organizzazione.
Per HR, L&D e management del settore finanziario e assicurativo, la pianificazione skill-based rappresenta in questo senso un’evoluzione concreta del modo di progettare la formazione: dalle singole attività formative a un sistema nel quale competenze, persone, ruoli e sviluppo sono parte dello stesso processo.